El 39% de las transacciones del CyberMonday ocurre el primer día. Cómo planificar un peak predecible bajo la nueva jornada de 42 horas.
Entre el lunes 5 y el miércoles 7 de octubre, 514 sitios participan en una nueva edición del CyberMonday organizado por la Cámara de Comercio de Santiago. Para el área comercial es una oportunidad de venta. Para quienes planificamos dotaciones es otra cosa: un peak conocido, con fecha fija y anunciado con semanas de anticipación, que este año ocurre por primera vez bajo una jornada máxima de 42 horas semanales.
Ese contexto cambia la conversación. Durante años, muchas operaciones cubrieron este tipo de peaks con la fórmula de siempre: misma dotación, más horas extra y descansos postergados. Con dos horas menos por persona a la semana, ese margen se redujo, y vuelve la pregunta de fondo del workforce management: si sabes cuándo llega la demanda, ¿por qué la sigues cubriendo como si fuera una sorpresa?
El CyberMonday 2025 cerró con 4,4 millones de transacciones y ventas por $430 mil millones, según la CCS. Las tiendas por departamento concentraron un tercio de los montos, seguidas por turismo y viajes (25%) y supermercados (10%).
El dato más relevante para la planificación es otro: el 39% de las transacciones ocurrió el primer día. La curva de demanda no se reparte en tres jornadas parejas; se carga al inicio. Un dimensionamiento que divide el volumen esperado por tres deja corta la operación el lunes y sobredimensionada el miércoles.
El error más común es mirar solo los tres días del evento. Las ventas ocurren en 72 horas, pero el trabajo se reparte en una secuencia que se extiende por semanas, y cada etapa tiene su propia curva.
Durante el evento, la presión está en los canales digitales, la atención en línea y los medios de pago. En los días siguientes, el volumen pasa a los centros de distribución: picking, packing y despacho. Después llega la última milla, con sus propios peaks de entrega. Y al final aparece la posventa: consultas de seguimiento, cambios y devoluciones que vuelven a cargar los contact centers y las tiendas físicas.
Cada una de esas etapas tiene una dotación distinta, con perfiles distintos, y no siempre dentro de la misma empresa. Si tu planificación trata el CyberMonday como un evento de tres días, vas a resolver bien el primer tramo y vas a improvisar los siguientes. Y como muchas personas usan el evento para adelantar las compras de Navidad, esa cola de trabajo se encadena directamente con el peak de fin de año.
Desde el 26 de abril de 2026, la jornada ordinaria máxima es de 42 horas semanales, y bajará a 40 el 26 de abril de 2028. Para una operación con peaks, el efecto es concreto: la capacidad disponible por persona en la semana es menor, y cubrir la diferencia con horas extra tiene límites claros. Las horas extraordinarias solo pueden pactarse para atender necesidades o situaciones temporales de la empresa, con un máximo de dos por día.
El punto no es solo legal. Una operación que resuelve cada peak con horas extra está trasladando un problema de planificación a las personas que trabajan en ella. En un peak que se repite todos los años, en la misma fecha, ese traslado es difícil de justificar.
El marco vigente sí ofrece margen, aunque exige planificar con anticipación.
La primera herramienta es la promediación de jornada. La ley permite, mediante pacto, distribuir la jornada semanal en ciclos de hasta cuatro semanas, con un tope de 45 horas en una semana. En la práctica, eso permite concentrar más horas en la semana del evento y compensarlas en las siguientes, sin pagar horas extra y sin superar el promedio legal. Requiere acuerdo, y requiere que el ciclo esté diseñado antes del peak, no durante.
La segunda es diseñar los turnos según la curva real. Si casi cuatro de cada diez transacciones ocurren el primer día, los turnos escalonados, las entradas desfasadas y la ubicación de los descansos fuera de los días críticos tienen más impacto que sumar personas de manera pareja durante toda la semana.
La tercera es la jornada parcial, que ya existe en el Código del Trabajo. Para cubrir bloques acotados de alta demanda, una dotación parcial bien distribuida suele ser más eficiente que extender la jornada de toda la dotación completa.
Conviene ser preciso con lo que está en discusión. El contrato por horas, con tope de 30 horas semanales o 120 mensuales y aviso de turnos con 24 horas de anticipación, sigue en tramitación en el Senado. El proyecto de flexibilidad que extendería los ciclos de promediación de 4 a 16 semanas también está en el Congreso. Ninguno de los dos es ley, así que ninguno sirve para este CyberMonday ni para la planificación de esta Navidad. Si tu estrategia de peak depende de ellos, todavía no tienes una estrategia.
En quince años planificando dotaciones en retail, casinos, aeropuertos, salud y servicios de alimentación, he visto que los peaks predecibles rara vez fallan por falta de personas. Fallan porque la planificación empieza tarde, porque se dimensiona con promedios en vez de curvas y porque se asume que la flexibilidad la pondrá el trabajador al final de su turno.
La reducción de jornada no creó ese problema; lo dejó a la vista. Con 42 horas, la holgura que antes ocultaba una mala planificación ya no alcanza, y eso obliga a hacer lo que el workforce management siempre propuso: leer la curva de demanda, diseñar la dotación para ella y tratar el tiempo de las personas como una restricción de diseño, no como la variable de ajuste.
El CyberMonday es una buena prueba precisamente porque no tiene sorpresas. La fecha se conoce con semanas de anticipación, el patrón del primer día se repite y la cola de despachos y posventa es previsible. Si una operación no logra cubrir este peak sin sobrecargar a su gente, difícilmente lo hará con uno que no avisa.
Cuando termine el evento, ¿vas a medir cuántas horas extra pagaste para cubrirlo, o cuántas pudiste haber evitado si el ciclo de turnos se hubiera diseñado en septiembre?
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