La semana de 4 días lleva años siendo titular en todo el mundo. Islandia, el Reino Unido, Japón, España. Los resultados parecen aplastantes. Pero hay una pregunta que casi nadie hace: ¿a quiénes les funciona realmente?
La semana de 4 días lleva años acaparando titulares. Islandia la probó. El Reino Unido hizo el mayor ensayo de la historia. Microsoft Japan reportó un salto de productividad del 40%. Alemania lanzó su propio piloto. España tiene un programa financiado con fondos europeos. Bélgica la convirtió en ley.
Los resultados, vistos de lejos, parecen aplastantes. Pero hay una pregunta que casi nadie hace: ¿a quiénes les funciona realmente?
Esta es una revisión de los datos reales — sin exagerar los buenos y sin ignorar las restricciones.
Antes de entrar por país, hay una diferencia fundamental que los titulares suelen ignorar y que cambia todo el análisis.
No todos hablan de lo mismo cuando dicen "semana de 4 días". Existen dos modelos completamente distintos:
El modelo de reducción de horas (100-80-100): el trabajador pasa de 40 horas semanales a 32 horas, manteniendo el 100% del sueldo, a cambio de comprometerse a mantener el 100% de la productividad. Se trabajan menos horas en total.
El modelo de semana comprimida (4/10): el trabajador trabaja las mismas horas de siempre — 40 horas, o las que correspondan — pero distribuidas en 4 días en vez de 5. Jornadas de 10 horas. No hay reducción de horas: hay redistribución.
Estos dos modelos tienen consecuencias completamente distintas para los trabajadores, para las empresas y para la planificación operativa. Confundirlos es el error más común en la cobertura mediática del tema.
Islandia aplicó el primero. Bélgica aplicó el segundo. El Reino Unido aplicó el primero. Chile, cuando llegue a las 40 horas en 2028, habilitará el segundo. Son conversaciones diferentes.
El caso islandés es el más citado, y también el más malinterpretado.
Entre 2015 y 2019, el gobierno de Reikiavik y el gobierno central de Islandia realizaron dos ensayos de reducción de jornada. Participaron 2.500 trabajadores del sector público, lo que representó más del 1% de toda la población activa del país. El análisis fue publicado en 2021 por Autonomy, un think tank británico, junto con la organización islandesa Alda.
Los resultados fueron positivos: la productividad y la provisión de servicios se mantuvieron o mejoraron en la mayoría de los lugares de trabajo participantes. El bienestar de los trabajadores mejoró de forma significativa en múltiples indicadores: estrés percibido, burnout, salud y conciliación laboral. Para 2021, el 86% de la población activa islandesa ya trabajaba menos horas o tenía derecho contractual a hacerlo.
Pero hay un detalle importante que los titulares omitieron sistemáticamente: los ensayos islandeses no fueron, estrictamente hablando, una prueba de semana de 4 días. Fueron una reducción de jornada de 40 horas semanales a entre 35 y 36 horas. El propio informe de Autonomy lo indica desde el título: _Going Public: Iceland's Journey to a Shorter Working Week_. La referencia a los cuatro días aparece apenas dos veces en sus 80 páginas, y solo como punto de referencia contextual.
Eso no hace que los resultados sean irrelevantes — de hecho, son sólidos. Pero el ensayo islandés mide el impacto de trabajar menos horas, no necesariamente el impacto de comprimir la misma carga en menos días. Son cosas distintas.
Otra limitación que los propios investigadores reconocen: todos los participantes fueron del sector público. Hospitales, oficinas municipales, servicios sociales. No hubo grupos de control comparables en sectores equivalentes. Los resultados son indicativos, no concluyentes.
En junio de 2022, 61 empresas y aproximadamente 2.900 trabajadores del Reino Unido comenzaron el mayor ensayo de semana de 4 días realizado hasta la fecha. El programa, coordinado por 4 Day Week Global junto con investigadores de las universidades de Cambridge, Oxford y Boston College, duró seis meses.
El modelo fue el 100-80-100: 100% del salario por el 80% del tiempo, a cambio de mantener el 100% de la productividad. No era una reducción de responsabilidades — era una reorganización de cómo se usaba el tiempo.
Los resultados publicados en febrero de 2023 fueron contundentes:
Un año después del ensayo, en febrero de 2024, el seguimiento mostró que el 89% de las empresas seguía con la política y el 51% la había convertido en permanente. El 100% de los directivos y CEOs encuestados calificó el impacto como "positivo" o "muy positivo".
Para octubre de 2025, según datos de Euro Weekly News, el 11% de la fuerza laboral del Reino Unido — unos 2,7 millones de personas — ya trabajaba en esquemas de 4 días.
Sin embargo, hay dos condiciones que los titulares raramente mencionan.
Primero: los sectores representados en el ensayo. Las 61 empresas incluían agencias de marketing, firmas de software, consultoras, organizaciones sin fines de lucro, una empresa de comida retail. Los sectores con mayor presencia fueron servicios de conocimiento y trabajo de oficina. No hubo hospitales, supermercados, fábricas de producción continua ni empresas logísticas.
Segundo: el modelo exige mantener el 100% de la productividad. Eso no es trabajar menos — es trabajar igual de eficiente en menos tiempo. Las empresas que lo lograron lo hicieron, en su mayoría, eliminando reuniones innecesarias, reduciendo interrupciones y reorganizando procesos. Eso es perfectamente posible en trabajo de conocimiento. En sectores donde la presencia física y el tiempo son inseparables, la ecuación cambia.
Alemania inició en febrero de 2024 su propio ensayo de seis meses con 45 organizaciones, y lo extendió en 2025 con un nuevo proyecto de ley de trabajo flexible que permite a los empleados solicitar formalmente la semana de 4 días.
Pero Alemania también tiene algunas de las voces críticas más articuladas del debate. Steffen Kampeter, director ejecutivo de la Confederación de Asociaciones de Empleadores Alemanes (BDA), la calificó directamente como "un aumento salarial significativo que la mayoría de las empresas no puede permitirse". El argumento: si pagas lo mismo por menos horas, estás aumentando el coste por hora trabajada, sin garantía de que la productividad lo absorba.
Otros economistas señalan un problema demográfico concreto: Alemania ya enfrenta escasez de trabajadores en múltiples sectores por el envejecimiento de su población. Reducir las horas disponibles de cada empleado, en ese contexto, agrava el problema en lugar de aliviarlo.
España tiene en marcha el programa piloto más ambicioso del continente: un ensayo nacional financiado con 50 millones de euros de fondos europeos, que apunta a 200 empresas para jornadas de 32 horas, y que se extenderá hasta 2027.
Los resultados preliminares de pilotos anteriores son prometedores. Una prueba realizada en Valencia en 2023 consistió en que el ayuntamiento programó cuatro festivos locales en cuatro lunes consecutivos, dando a 360.000 trabajadores un día adicional libre por semana durante un mes. El estudio encontró mejoras en la salud de los trabajadores, beneficios para los hijos de los participantes y reducción de emisiones de combustible por menos desplazamientos.
Una empresa tecnológica llamada DESOL que participó en pilotos anteriores reportó un aumento del 20% en ventas y una caída del 20% en ausentismo.
Sin embargo, el contexto importa: los pilotos españoles han sido, como en el Reino Unido, predominantemente en empresas de servicios y tecnología. El gran ensayo nacional con financiación europea está en curso — los resultados definitivos no estarán disponibles antes de 2027.
Japón tiene un contexto laboralmente particular: el país tiene uno de los promedios de horas trabajadas más altos entre las economías desarrolladas, y un fenómeno con nombre propio — _karoshi_ — que significa literalmente "muerte por exceso de trabajo".
En ese contexto, en agosto de 2019, Microsoft Japan cerró sus oficinas todos los viernes y dio a sus 2.300 empleados tres días de fin de semana durante todo el mes. Los resultados fueron notorios: la productividad, medida en ventas por empleado, aumentó un 39,9% respecto al mismo período de 2018. El consumo de electricidad cayó un 23,1% y el número de páginas impresas bajó un 58,7%. El 92,1% de los empleados valoró positivamente la experiencia.
Panasonic realizó su propio piloto en 2022. El banco Mizuho lo implementó de forma permanente.
Pero hay una nota de cautela: el caso de Microsoft Japan fue en agosto, un mes tradicionalmente más tranquilo en Japón. El salto de productividad del 40% es llamativo, pero fue medido durante un mes específico, en una empresa de tecnología, con condiciones operativas particulares. Los propios investigadores que lo analizaron señalaron que los resultados no son generalizables sin más evidencia.
En paralelo, otra empresa de referencia en el debate global: Perpetual Guardian, una firma de planificación patrimonial de Nueva Zelanda, probó la semana de 4 días en 2018 con sus 240 empleados durante seis semanas. Los resultados mostraron un aumento de productividad del 20% y un incremento del 45% en los indicadores de conciliación laboral. La empresa lo convirtió en política permanente. Unilever New Zealand realizó un piloto de 18 meses con resultados positivos en ingresos y una reducción del 34% en el ausentismo.
En febrero de 2022, Bélgica se convirtió en el primer país de Europa en legislar la semana de 4 días. La ley entró en vigor en noviembre de ese año.
Pero el modelo belga es el comprimido, no el de reducción de horas. Los trabajadores pueden optar por concentrar sus 38 o 40 horas semanales habituales en 4 días, resultando en jornadas de aproximadamente 9,5 a 10 horas. No trabajan menos — trabajan más horas por día.
Además, la ley permite que el empleador rechace la solicitud, siempre que lo haga por escrito y con justificación.
El resultado práctico: según datos de la consultora Acerta, para octubre de 2023 — un año después de la entrada en vigor de la ley — apenas el 1,9% de los empleadores belgas tenía trabajadores en jornada de 4 días completa. La legislación existe. La adopción real es marginal.
Esto ilustra una distinción importante: tener el derecho a pedir algo no es lo mismo que que el modelo funcione operativamente en todos los contextos.
Visto el conjunto de la evidencia, algunas conclusiones son sólidas:
La semana de 4 días reduce el burnout y mejora el bienestar de los trabajadores. Este resultado es consistente en prácticamente todos los ensayos, independientemente del modelo.
La productividad se mantiene o mejora en los ensayos realizados — pero casi todos estos ensayos se hicieron en empresas de servicios de conocimiento: tecnología, marketing, consultoría, finanzas, organizaciones sin fines de lucro.
La retención de talento mejora. Las empresas que adoptaron el modelo reportan menor rotación y mayor facilidad para atraer candidatos.
Pero hay un límite que los datos no ocultan.
La semana de 4 días, tal como se ha ensayado, funciona en un tipo específico de trabajo: el trabajo de conocimiento, donde la presencia física y el tiempo no son inseparables de la producción.
Los investigadores de Wharton lo dijeron con claridad en 2022: "Esta conversación es para un tipo de audiencia. Es difícil ver cómo incluir a los trabajadores de primera línea y de servicios en Estados Unidos." Y añadieron un dato que resume el problema estructural: "Parece absurdo que un dueño de restaurante pueda tener esta conversación cuando ni siquiera puede contratar suficiente gente para trabajar seis días a la semana."
The Conversation, en un análisis académico publicado en 2026, lo confirma: "Los críticos de la semana de 4 días frecuentemente señalan que es más difícil de implementar en sectores de servicios como sanidad, cuidado infantil, manufactura, hostelería o comercio. Esto es cierto."
En sectores donde el trabajo está ligado a la presencia, los turnos y los niveles de dotación, reducir las horas de cada trabajador no elimina la necesidad de cobertura operativa — simplemente la redistribuye. Y esa redistribución requiere más contratos, más planificación o ambas cosas.
Esto no significa que la semana de 4 días sea imposible en esos sectores. Significa que el modelo de implementación es completamente distinto, y que comparar los resultados de una agencia de marketing londinense con los de un supermercado de siete días es comparar cosas que no son comparables.
La Ley 21.561 introduce en Chile la posibilidad legal de trabajar en jornada 4x3 — cuatro días de trabajo, tres de descanso — una vez que se alcancen las 40 horas semanales en 2028, o antes si una empresa decide adelantar voluntariamente esa reducción.
Se trata, como en Bélgica, del modelo comprimido: no una reducción de horas totales, sino una redistribución de las mismas en menos días. La jornada diaria llegaría al tope legal de 10 horas efectivas.
Las preguntas que eso abre son distintas a las que resuelven los ensayos de Islandia o el Reino Unido. ¿Qué pasa con la dotación en operaciones de 7 días? ¿Cómo cambia la cobertura de turnos cuando cada trabajador tiene tres días libres en vez de uno o dos? ¿Qué implicancias tiene la colación en una jornada de 10 horas efectivas?
Eso lo analizamos en la segunda parte de esta serie.
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